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深度丨養老機構為什么越高端，越賠錢？

2019-03-26 15:56:50

不得不承認，目前為止，在全國范圍內幾乎沒有一家“市場化”的高端養老機構在“運營層面”是實現盈利的，如果有，請一定留言，在此感謝。

何謂“市場化”？有以下3個評判標準：

1、租金：按照市場化租金水平計租。

這是為了排除以下2種不用交租金或按照明顯低于市場租金水平的價格上交，并享受其它優惠政策的特殊情況：1）利用企業自有產權項目；2）公建民營/公辦民營。

2、折舊：按照全口徑成本（改造、裝修、軟裝、開辦）計折舊。

同樣是為了排除以下2種項目不計折舊或按照遠低于合理折舊標準的特殊情況：1）母公司承擔全部或部分建造成本；2）公建民營/公辦民營。

3、運營：按照項目全口徑運營成本。

這是為了避免項目為實現賬面盈利而故意將本屬于項目承擔的運營成本全部或部分分攤到母公司或其它兄弟公司的情況，比如：中高層管理者的工資、因項目產生的差旅費、招待費、培訓費等。

為什么要強調“市場化”？也舉3個例子：

1、A機構在2012年開業，建筑體量6000平米，200床，是利用集團公司的閑置辦公樓改造而來，因為養老是集團公司的試點創新業務，又是利用閑置資產，因此以0租金的價格免費給養老團隊使用，經營3年后，入住率基本穩定在90%，穩定期每年可實現利潤不到200萬，已經算是不錯的成績，但以該項目所在的區位，市場化的租金水平至少在2元/平/天以上，如果按照最低的2元計租，每年是438萬，項目實際上每年是賠錢的。

2、B機構在2014年開業，建筑體量10000平米，200床，是承接的政府公建民營項目，年租金平均50萬元，交付標準為：精裝修+主要家具家電，是一個完美的“輕資產”項目，因為成本低、又有政府背書，項目運營起來順風順水，于是想再開一家機構，但發現即使是公建民營的項目，也很難再拿到如此優質的條件。

3、C機構在2016年開業，建筑體量8000平米，100床，定位高端，物業是市場租賃，年租金約730萬，為了保障項目投資測算成立，前期改造投入全部由母公司承擔，人力成本中也只包含了一線服務團隊，中層及以上管理團隊、以及專業技術人員成本都由管理公司承擔，運營兩年后，入住率80%，基本做到盈虧平衡，卻始終無力承擔本該屬于項目那部分運營成本。

養老機構發展到今天，連鎖化、規?；?/span>已成為行業共識，但是，只有真正做到“市場化”才有可能實現可復制的規模化擴張，A、B、C三個項目單體的“盈利”實際上是“偽盈利”，并不具備可復制性。

第一個養老項目，是從0到1的過程，核心都是“總結出一套可復制的打法”，但如果脫離了“市場化”的本質，脫離了“盈利”的目標和結果，這套打法就沒有可持續的存在意義，這種運營模式是不成立的，是一種“賠錢的模式”，只能成為教訓，成為一段血淚史，然后從0開始。

01.“單床收費”其實是個偽命題

高端養老機構賠錢，但中端、中低端養老機構卻掙錢，是不爭的事實，這是為何？讓先從“微觀層面”，看一看“單床收費”這個偽命題。

業內普遍存在一個潛意識：單床收費越高的項目，收入越多，利潤越高。其實不然，因為在商業界有個著名的“坪效理論”——即每一平米可以產出多少營業額。

對標養老：假設有一個套內30平米的房間，通常情況下，高端養老機構會做成單人間，中低端養老機構大多會采取四人間的做法，如下圖：

假設定位高端的單人間，入住一位中度護理的長者，綜合收費20000元/人/月，坪效= 20000 / 30 = 666元/平/月；

假設定位中低端的四人間，入住一位中度護理的長者，綜合收費6000元/人/月，坪效 = 24000 / 30 = 800元/平/月；

后者比前者每月每平可多產出134元的營業額，假設這個項目的房間面積為3000平，每月可多產出402000元的收入。

另外，關于養老機構的坪效，還可以有另一種算法，如下圖：

基于真實數據（PS：為了保護隱私，此處隱藏了這些項目的實際名稱），會明顯的看到：隨著“單床面積”的降低（意味著“出床率”更高），即使收費大幅度下降，坪效會顯著提升，如果再加上“去化速度”的動態維度，C機構的實際運營數據會遠好于定價很高的A機構。

雖然這只是收入端的對比，但結果會讓完全顛覆對于“高端”、“高收費”的盲目崇拜，這些看似高收費的高端養老機構，其實坪效往往都很低，這是個很可怕的事實，因為都知道商業世界的發展規律永遠是高效率替代低效率，落后就會被淘汰。

但這里也會給一個重要啟示：在單床面積和床均收費之間一定存在相對最佳組合，如何在保障一定品質的同時，提高有效出床率，就成為養老設計的重點和方向，這是真功夫，比起研究“適老化”、“無障礙”、“設計效果”高了不知多少個Level。

02.高端養老機構賠錢的底層邏輯

任何一門生意，想要掙錢，一定是“開源節流”，因此，高端養老機構賠錢，也一定是在“開源、節流”方面出現了問題，那就尋著這條“最原始的生意法則”，試著找到高端養老機構賠錢的底層邏輯。

首先，看一看“開源（收入端）”：

1、坪效低：剛才已經提到，高端養老機構雖然收費高，但是坪效缺很低，意味著一個同樣體量的項目，做高端項目的靜態和動態收入都遠不如做中端、中低端；

2、去化速度慢：以北京為例，高端養老機構（平均綜合月費15000+）平均月去化不足3人，意味著動態收入少的可憐，對于養老機構這種業態，因為固定成本太高，如果去化速度出現問題，項目3年后即使達到85%以上的入住率，前期的虧損也幾乎無法彌補；

3、業務收入單一：高端養老機構因為各種原因（如：品質追求、激勵機制、經營意識等），幾乎很少開展面向社區的居家、社區、以及其它可變現的市場或政府購買服務，造成收入來源幾乎完全依賴長期入住床位，收入來源過于單一。

最后，看一看“節流（成本端）”

4、高建造成本：建造成本雖然看似是一次性投入，但實際是要進入每年的運營攤銷，建造成本高，主要是指兩個方面：1）在同樣品質的前提下，高端養老機構所付出的成本遠高于市場平均水平；2）在客戶并不關注、并不愿意為之付費的事項付出了額外成本。這兩點很多時候是同時存在的，我舉幾個例子：

4.1）設計費：高端養老機構通常會將設計按專業拆分，如概念方案設計、精裝設計、軟裝設計、燈光設計、音響設計、無障礙設計、施工圖設計、智能化設計、標識設計……當然，尊重這些設計的專業性，但這樣拆分會造成極大的成本增加，更關鍵的是，的客戶——老人并不需要這么專業的設計，因此，運營類的業務大多會找一家設計單位統籌；

4.2）適老化產品：適老化產品有其專業性與價值，但這些年確實有些“過度包裝”的趨勢，凡是投入運營后的養老機構都會意識到，適老化產品本身并不是項目真正的賣點，客戶不會因為家具是否適老、衛浴是否適老，就決定是否入住，更不會因為用了適老化產品，就愿意額外付費，因此這部分可以有很大的優化空間；

4.3）施工效率：導致建造成本高的另一個“隱性因素”是施工效率，也就是常說的“施工周期”，大部分高端養老機構的改造周期（從施工進場到完成現場竣工驗收）至少在8-10個月，遠低于中端、中低端養老機構3-6個月的時間，知道對于租賃項目，免租期通常在2-6個月，施工周期的拉長直接導致整個項目經營指標的大幅度下降。

5、高運營成本：對于養老機構這種長期持有運營的業態，“運營效率”、“運營成本控制”就是其生死線，一個養老機構一旦投入運營，實際可控的核心運營成本實際只有3項：人力、能耗、日常采購，舉例：

5.1）高人力成本：高端養老機構存在一個亂象——盲目攀比“人員配置”，這從客戶角度無可厚非，但從運營角度，這就是個大問題，同樣一個100床的高端項目，A公司配置80人，B公司說我要比A服務好，配100人，1:1的綜合服務比，都知道服務當達到一定的合理服務比后，增加人手并不直接等于服務質量的提升，人力作為運營階段可控成本中最核心的部分，運營更應該研究的是如何在人員編制不變的情況下，通過排班、IT技術、小組服務、以及不同等級老人的合理分配等方式優化，從而達到更好的服務，亦或，如何在保證服務質量的前提下，優化人員配置，使得企業、員工、客戶都有所收益。對于高端養老機構，過于冗余的崗位設置、單崗職能的高編制、排班方式、以及遠高于行業平均水平的單崗高人力成本是導致高人力成本的核心因素。