不得不承認，目前為止，在全國范圍內(nèi)幾乎沒有一家“市場化”的高端養(yǎng)老機構(gòu)在“運營層面”是實現(xiàn)盈利的，如果有，請一定留言，在此感謝。

何謂“市場化”？有以下3個評判標準：

1、租金：按照市場化租金水平計租。

這是為了排除以下2種不用交租金或按照明顯低于市場租金水平的價格上交，并享受其它優(yōu)惠政策的特殊情況：1）利用企業(yè)自有產(chǎn)權(quán)項目；2）公建民營/公辦民營。

2、折舊：按照全口徑成本（改造、裝修、軟裝、開辦）計折舊。

同樣是為了排除以下2種項目不計折舊或按照遠低于合理折舊標準的特殊情況：1）母公司承擔全部或部分建造成本；2）公建民營/公辦民營。

3、運營：按照項目全口徑運營成本。

這是為了避免項目為實現(xiàn)賬面盈利而故意將本屬于項目承擔的運營成本全部或部分分攤到母公司或其它兄弟公司的情況，比如：中高層管理者的工資、因項目產(chǎn)生的差旅費、招待費、培訓(xùn)費等。

為什么要強調(diào)“市場化”？也舉3個例子：

1、A機構(gòu)在2012年開業(yè)，建筑體量6000平米，200床，是利用集團公司的閑置辦公樓改造而來，因為養(yǎng)老是集團公司的試點創(chuàng)新業(yè)務(wù)，又是利用閑置資產(chǎn)，因此以0租金的價格免費給養(yǎng)老團隊使用，經(jīng)營3年后，入住率基本穩(wěn)定在90%，穩(wěn)定期每年可實現(xiàn)利潤不到200萬，已經(jīng)算是不錯的成績，但以該項目所在的區(qū)位，市場化的租金水平至少在2元/平/天以上，如果按照最低的2元計租，每年是438萬，項目實際上每年是賠錢的。

2、B機構(gòu)在2014年開業(yè)，建筑體量10000平米，200床，是承接的政府公建民營項目，年租金平均50萬元，交付標準為：精裝修+主要家具家電，是一個完美的“輕資產(chǎn)”項目，因為成本低、又有政府背書，項目運營起來順風(fēng)順水，于是想再開一家機構(gòu)，但發(fā)現(xiàn)即使是公建民營的項目，也很難再拿到如此優(yōu)質(zhì)的條件。

3、C機構(gòu)在2016年開業(yè)，建筑體量8000平米，100床，定位高端，物業(yè)是市場租賃，年租金約730萬，為了保障項目投資測算成立，前期改造投入全部由母公司承擔，人力成本中也只包含了一線服務(wù)團隊，中層及以上管理團隊、以及專業(yè)技術(shù)人員成本都由管理公司承擔，運營兩年后，入住率80%，基本做到盈虧平衡，卻始終無力承擔本該屬于項目那部分運營成本。

養(yǎng)老機構(gòu)發(fā)展到今天，連鎖化、規(guī)模化早已成為行業(yè)共識，但是，只有真正做到“市場化”才有可能實現(xiàn)可復(fù)制的規(guī)模化擴張，A、B、C三個項目單體的“盈利”實際上是“偽盈利”，并不具備可復(fù)制性。

第一個養(yǎng)老項目，是從0到1的過程，核心都是“總結(jié)出一套可復(fù)制的打法”，但如果脫離了“市場化”的本質(zhì)，脫離了“盈利”的目標和結(jié)果，這套打法就沒有可持續(xù)的存在意義，這種運營模式是不成立的，是一種“賠錢的模式”，只能成為教訓(xùn)，成為一段血淚史，然后從0開始。

01.“單床收費”其實是個偽命題 

高端養(yǎng)老機構(gòu)賠錢，但中端、中低端養(yǎng)老機構(gòu)卻掙錢，是不爭的事實，這是為何？讓先從“微觀層面”，看一看“單床收費”這個偽命題。

業(yè)內(nèi)普遍存在一個潛意識：單床收費越高的項目，收入越多，利潤越高。其實不然，因為在商業(yè)界有個著名的“坪效理論”——即每一平米可以產(chǎn)出多少營業(yè)額。

對標養(yǎng)老：假設(shè)有一個套內(nèi)30平米的房間，通常情況下，高端養(yǎng)老機構(gòu)會做成單人間，中低端養(yǎng)老機構(gòu)大多會采取四人間的做法，如下圖：

假設(shè)定位高端的單人間，入住一位中度護理的長者，綜合收費20000元/人/月，坪效= 20000 / 30 = 666元/平/月；

假設(shè)定位中低端的四人間，入住一位中度護理的長者，綜合收費6000元/人/月，坪效 = 24000 / 30 = 800元/平/月；

后者比前者每月每平可多產(chǎn)出134元的營業(yè)額，假設(shè)這個項目的房間面積為3000平，每月可多產(chǎn)出402000元的收入。

另外，關(guān)于養(yǎng)老機構(gòu)的坪效，還可以有另一種算法，如下圖：

基于真實數(shù)據(jù)（PS：為了保護隱私，此處隱藏了這些項目的實際名稱），會明顯的看到：隨著“單床面積”的降低（意味著“出床率”更高），即使收費大幅度下降，坪效會顯著提升，如果再加上“去化速度”的動態(tài)維度，C機構(gòu)的實際運營數(shù)據(jù)會遠好于定價很高的A機構(gòu)。

雖然這只是收入端的對比，但結(jié)果會讓完全顛覆對于“高端”、“高收費”的盲目崇拜，這些看似高收費的高端養(yǎng)老機構(gòu)，其實坪效往往都很低，這是個很可怕的事實，因為都知道商業(yè)世界的發(fā)展規(guī)律永遠是高效率替代低效率，落后就會被淘汰。

但這里也會給一個重要啟示：在單床面積和床均收費之間一定存在相對最佳組合，如何在保障一定品質(zhì)的同時，提高有效出床率，就成為養(yǎng)老設(shè)計的重點和方向，這是真功夫，比起研究“適老化”、“無障礙”、“設(shè)計效果”高了不知多少個Level。

02.高端養(yǎng)老機構(gòu)賠錢的底層邏輯 

任何一門生意，想要掙錢，一定是“開源節(jié)流”，因此，高端養(yǎng)老機構(gòu)賠錢，也一定是在“開源、節(jié)流”方面出現(xiàn)了問題，那就尋著這條“最原始的生意法則”，試著找到高端養(yǎng)老機構(gòu)賠錢的底層邏輯。

首先，看一看“開源（收入端）”：

1、坪效低：剛才已經(jīng)提到，高端養(yǎng)老機構(gòu)雖然收費高，但是坪效缺很低，意味著一個同樣體量的項目，做高端項目的靜態(tài)和動態(tài)收入都遠不如做中端、中低端；

2、去化速度慢：以北京為例，高端養(yǎng)老機構(gòu)（平均綜合月費15000+）平均月去化不足3人，意味著動態(tài)收入少的可憐，對于養(yǎng)老機構(gòu)這種業(yè)態(tài)，因為固定成本太高，如果去化速度出現(xiàn)問題，項目3年后即使達到85%以上的入住率，前期的虧損也幾乎無法彌補；

3、業(yè)務(wù)收入單一：高端養(yǎng)老機構(gòu)因為各種原因（如：品質(zhì)追求、激勵機制、經(jīng)營意識等），幾乎很少開展面向社區(qū)的居家、社區(qū)、以及其它可變現(xiàn)的市場或政府購買服務(wù)，造成收入來源幾乎完全依賴長期入住床位，收入來源過于單一。

最后，看一看“節(jié)流（成本端）”

4、高建造成本：建造成本雖然看似是一次性投入，但實際是要進入每年的運營攤銷，建造成本高，主要是指兩個方面：1）在同樣品質(zhì)的前提下，高端養(yǎng)老機構(gòu)所付出的成本遠高于市場平均水平；2）在客戶并不關(guān)注、并不愿意為之付費的事項付出了額外成本。這兩點很多時候是同時存在的，我舉幾個例子：

4.1）設(shè)計費：高端養(yǎng)老機構(gòu)通常會將設(shè)計按專業(yè)拆分，如概念方案設(shè)計、精裝設(shè)計、軟裝設(shè)計、燈光設(shè)計、音響設(shè)計、無障礙設(shè)計、施工圖設(shè)計、智能化設(shè)計、標識設(shè)計……當然，尊重這些設(shè)計的專業(yè)性，但這樣拆分會造成極大的成本增加，更關(guān)鍵的是，的客戶——老人并不需要這么專業(yè)的設(shè)計，因此，運營類的業(yè)務(wù)大多會找一家設(shè)計單位統(tǒng)籌；

4.2）適老化產(chǎn)品：適老化產(chǎn)品有其專業(yè)性與價值，但這些年確實有些“過度包裝”的趨勢，凡是投入運營后的養(yǎng)老機構(gòu)都會意識到，適老化產(chǎn)品本身并不是項目真正的賣點，客戶不會因為家具是否適老、衛(wèi)浴是否適老，就決定是否入住，更不會因為用了適老化產(chǎn)品，就愿意額外付費，因此這部分可以有很大的優(yōu)化空間；

4.3）施工效率：導(dǎo)致建造成本高的另一個“隱性因素”是施工效率，也就是常說的“施工周期”，大部分高端養(yǎng)老機構(gòu)的改造周期（從施工進場到完成現(xiàn)場竣工驗收）至少在8-10個月，遠低于中端、中低端養(yǎng)老機構(gòu)3-6個月的時間，知道對于租賃項目，免租期通常在2-6個月，施工周期的拉長直接導(dǎo)致整個項目經(jīng)營指標的大幅度下降。

5、高運營成本：對于養(yǎng)老機構(gòu)這種長期持有運營的業(yè)態(tài)，“運營效率”、“運營成本控制”就是其生死線，一個養(yǎng)老機構(gòu)一旦投入運營，實際可控的核心運營成本實際只有3項：人力、能耗、日常采購，舉例：

5.1）高人力成本：高端養(yǎng)老機構(gòu)存在一個亂象——盲目攀比“人員配置”，這從客戶角度無可厚非，但從運營角度，這就是個大問題，同樣一個100床的高端項目，A公司配置80人，B公司說我要比A服務(wù)好，配100人，1:1的綜合服務(wù)比，都知道服務(wù)當達到一定的合理服務(wù)比后，增加人手并不直接等于服務(wù)質(zhì)量的提升，人力作為運營階段可控成本中最核心的部分，運營更應(yīng)該研究的是如何在人員編制不變的情況下，通過排班、IT技術(shù)、小組服務(wù)、以及不同等級老人的合理分配等方式優(yōu)化，從而達到更好的服務(wù)，亦或，如何在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，優(yōu)化人員配置，使得企業(yè)、員工、客戶都有所收益。對于高端養(yǎng)老機構(gòu)，過于冗余的崗位設(shè)置、單崗職能的高編制、排班方式、以及遠高于行業(yè)平均水平的單崗高人力成本是導(dǎo)致高人力成本的核心因素。

5.2）低人效：對于服務(wù)行業(yè)，除了“坪效”這個核心指標外，“人效”也同樣重要，對于養(yǎng)老機構(gòu)，會研究三個方面的人效：1）管理者的人效：（員工總數(shù)-管理者人數(shù)）/管理者人數(shù)；2）照護員的人效：（入住老人總數(shù)/照護員總數(shù)）；3）營業(yè)額人效：當月總營業(yè)收入當月總員工數(shù)，這里就不展開了。

5.3）高能耗：除了人力成本，運營階段可控的另一大成本就是能耗（水、電、燃氣、供暖（市政除外）），高端機構(gòu)很多采取中央空調(diào)方式，因此導(dǎo)致了后期的高用電成本。

收入端的“低坪效”，成本端的“高建造、低人效、高能耗”，導(dǎo)致了高端養(yǎng)老機構(gòu)的收入低、成本高，這就是賠錢的底層邏輯。

03.出路：有可能突圍的方向與時機

既然賠錢，那么高端養(yǎng)老還能不能做？是否還有機會？

我想，可能會有兩個突圍的機會：

1）銷售型/類銷售型養(yǎng)老產(chǎn)品：高端養(yǎng)老“靠服務(wù)掙錢”目前可能只是個美好的愿景，短期內(nèi)依托銷售型/類銷售型養(yǎng)老地產(chǎn)/養(yǎng)老酒店式公寓的一次銷售回款，反哺運營，可能是目前比較理性的做法，也更符合高端客群對資產(chǎn)、長期使用權(quán)的投資心理，純輕資產(chǎn)、面向剛需客戶的養(yǎng)老機構(gòu)并非最好的選擇。

2）高凈值人群的客戶迭代：等待62-75這撥高價值人群的到來，他們有更強的付費意愿、付費能力、以及對品質(zhì)服務(wù)的追求，當然，這個階段如何提前“圈住”他們是關(guān)鍵點。

04.結(jié)尾：未來很美好

2019年的兩會上，發(fā)改委發(fā)言人明確表示：“今后三到五年，將大幅度增加各類養(yǎng)老服務(wù)床位，通過城企聯(lián)動等方式，使普惠性養(yǎng)老床位增加一百萬張以上”。

國家層面早已深刻看到：養(yǎng)老床位的有效供給才是真正痛點。

從當前養(yǎng)老床位大量空置和一床難求的矛盾現(xiàn)實情況看，高端養(yǎng)老床位就如低端養(yǎng)老床位一樣，都不是市場的真正需求，普惠性、經(jīng)濟性養(yǎng)老床位才是市場真正的剛需。

就如同2002年的如家酒店，在那個時點上創(chuàng)造了“經(jīng)濟型酒店”的品類，之后再隨著客戶需求的升級，逐步迭代到和頤至尊、和頤、如家精選……

滿足需求的基礎(chǔ)上，再升級需求，尊重當前主流客戶的選擇（高性價比的養(yǎng)老服務(wù)，并非不計成本的“好”），不要替客戶做決定，永遠是正確的生意之道。

正如著名經(jīng)濟學(xué)家吳曉波在《大敗局》一書中提到的觀點：“總結(jié)這些失敗者的目的不是為了感慨或嘲諷，而是為了讓后來者不再重蹈覆轍，從而推動整個行業(yè)的進步”。

我想，這句話也是這篇文章的初心所在，因為，都希望養(yǎng)老行業(yè)越來越好。

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來源于《養(yǎng)老有話說》